改革开放40年中国民企绽放背后:企业文化是核心竞争力

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  事实上,近代中国的商业力量的成长历尽坎坷,新生的商业力量在上世纪80年代左右才重新萌芽并逐渐壮大。40年来,万向、海尔、华为、泰康、苏宁、百度、阿里、腾讯等这样的一批中国民营企业从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到国际,正在成为我国市场经济中最富活力的主体。另一方面,的确也有数以万计的企业在发展中沉沉浮浮,很快就消失不见了。差距如此巨大的原因是什么?

  梳理这些优秀企业的成长历史可以发现,优秀企业在成长过程中渐渐形成了自己独具特色的企业文化,而这些文化都很好地与企业发展结合起来,成为提升企业核心竞争力的关键因素。

  改革开放之前,中国并没有民营企业发展的土壤,更缺乏本土的企业管理理论体系和案例库可以学习借鉴。新生的民营力量还没熟悉水性就划着小舢板跃入市场竞争的大潮中。那些持续创新执着拼搏的企业成为幸存者,并不断壮大。伴随改革开放的春风,加上敏锐的眼光,中国第一代企业家和创业者应运而生,他们有着浓烈的家国情怀和朴素的企业家精神。

  以鲁冠球为代表、被外界誉为“84派”的一大批创业者登上历史舞台。如今,改革开放满40年,“84”派创业者们成为聚光灯下的明星,更是成为主导经济风向标的意见领袖。还包括哇哈哈集团董事长宗庆后、新希望集团掌门人刘永好、家电大佬李东生等。

  84派的代表华为CEO任正非是非常有危机意识的掌舵人。在通信行业高速发展的20多年中,他在公司内部不断提醒华为的冬天要来了,要做好过冬的准备。华为的“狼性文化”,即“嗅觉敏锐,进攻时不屈不饶、奋不顾身,群体奋斗“就是在这种环境下形成的。现在,很多曾与其比肩的设备供应商消失了,包括巨头朗讯、阿尔卡特等也被合并重组,华为却依然傲立潮头。

  92派是南巡催生的一代企业家。当时,大批在政府机构、科研院所的知识分子,诸如陈东升、田源、郭凡生、冯仑、王功权、潘石屹、易小迪等,受南巡讲话影响,纷纷主动下海创业。一帮传统士大夫自觉离开体制,在市场中实现价值。

  92派企业家有超强的整合各种资源的能力,相比上一代多自乡镇企业出身的企业家而言,他们受过良好教育、对经济问题有广阔的视野,对当时中国的创业方向有良好的感知,他们是现代企业制度的试水者,也是最早具有清晰、明确的股东意识的企业家的代表。这些人继承了士大夫阶层“齐家治国平天下”的精神气质,也为中国的企业文化精神面目一新。

  成立于1990年的苏宁,作为与92派同时代的企业,也深受这种企业文化精神的影响。在苏宁的企业文化中有这样一条内容:“做百年苏宁,国家、企业、员工利益共享。”苏宁集团董事长张近东曾说,“纵观民营企业的发展历程,以我个人的实践体验来看,原始积累的创业发展靠个人奋斗,形成规模化的发展靠机遇和管理,而实现可持续化的规模发展则靠企业文化。”

  1990年,张近东辞去事业单位的铁饭碗,在南京宁海路租下了一间不足200平方米的小门面,用东拼西凑来的10万块钱,创立了苏宁。因为人手有限,销售、推销、收银、送货……他几乎干遍了所有的岗位,偶尔闲下来,还得给员工鼓舞士气,“筋疲力尽。”

  在那个下海如潮的年代,创业者感受到的更多是希望,但张近东不仅看到了财富,还有背后蕴藏的无限可能—— 很多走到这一步就停下来了,但他想要的却更多。

  回顾苏宁成立28年以来历经三次转型,每一次都是主动拥抱变革,大胆走自己的路。1999年,为了发展综合电器连锁零售模式,苏宁砍掉50%的批发业务,毅然决然地转型全国连锁。为了保证这一宏伟蓝图的实现,苏宁选择向内夯实基础,联合IBM、SAP上了ERP系统,将企业的所有行为一律标准化,包括门店装修标准化,物流体系标准化,售后服务体系标准化 。

  有了信息化的加持,苏宁连锁发展如虎添翼:2001年平均40天开一家店,2002年平均20天开一家店, 2004年平均5天开一家新店……2009年,苏宁以1170亿元销售额,941家店铺规模位居中国连锁百强榜榜首。

  不谋全局者,不足以谋一域。也是在这一年,处于巅峰时期的苏宁在市场的非议和媒体的镁光灯下启动新一轮的互联网转型,通过“+互联网”和“互联网+”,大力发展智慧零售模式。

  2017年,苏宁易购商品销售规模2433亿元,同比增长近30%;归属于上市公司股东的净利润42.13亿元,同比增长498.02%,盈利拐点再度得到确认,迈入规模、效益双增长的基本面向上周期。与此同时, 苏宁所倡导的“智慧零售”也成为行业的标杆并凝聚广泛共识。

  企业模式转型大多是波澜壮阔的,然而企业文化往往是润物细无声,并不为外界广泛所知的企业文化却深刻影响着企业的转型与发展。苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜介绍,“苏宁的企业文化可以总结来八个字:执着拼搏、永不言败,前几年随着整个互联网的转型,对公司的文化理念也做了重新梳理和调整,有一部分换掉了,但这八个字董事长张近东一直要求不改,企业精神一直没有变,这也是苏宁文化核心的体现。”

  因为执着,所以改变,这是苏宁近三十年的修行之道。从一家店迅速崛起为中国智慧零售的翘楚,苏宁经受了太多的挑战,一路坚持到今天,苏宁这家传统企业向互联网企业的成功转型是不可思议的,特别是在自己曾经非常成功的情况下,进行如此颠覆性的变革。

  任何一种变革,说到底都离不开人的驱动。怎样才能吸引凝聚人才,让他们愿意追随着一起拼搏奋进?除了掌舵者足够的个人魅力外,企业是否确立利益共享机制也是重要原因之一。

  早期的华为并没有系统的管理体系,对个人能力的依赖性很强。华为喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人。通过股权激励、高薪酬、快速晋升、委以重任、简单的人际关系等机制吸引了一大批才华出众的奋斗者。阿里巴巴也是如此,早期的“十八罗汉”合计持有公司30%股权,此后通过持续的股权激励吸引激励人才。腾讯、新浪、百度等互联网企业也是把股权激励作为重要的激励措施之一。

  张近东很早就把“做百年苏宁,国家、企业、员工、利益共享”写进了苏宁的价值观。在张近东看来,苏宁上市前,他的股权就被稀释到48%,大部分用来奖励公司管理层和元老;上市后,他的股权进一步稀释,2007年搞“造富计划”,拿出大笔股权,批量制造出上百个千万富翁。

  在苏宁,企业与员工的利益高度一致。孟祥胜认为,“企业和员工不是雇主和雇员的关系,也不是老板和打工者的关系,员工就是苏宁的主人,是企业的合伙人。”因此,苏宁开始发力转型互联网企业时,也是从人事组织上开始变革的。

  “人的变革”是企业最难做又亟待去做的事情。就像在高速公路上换轮胎,要胆大心细,既快又稳。”孟祥胜如是说。“苏宁的文化可能就是一种真正做事业的人所聚焦的文化,我们称之为叫‘事业经理人’。”由此,苏宁的人力资源变革将“流程驱动”向“个人成就驱动”转变,反对打工心态,倡导创业氛围,并首次提出了“事业经理人”的理念以及“敬业、专业、事业”的新人才标准,为员工提供事业发展平台,而不是一份工作那么简单。

  这种事业经理人制度,构成了苏宁在新时代下的企业文明,这些想做事业的人聚集在一起,让大象起舞。苏宁就是那头日益壮实的大象,在改革开放精神和企业文化的引领下,迈着稳健的步伐,向更远的地方不断前行。

  人们更愿意去做自己热爱并认为有价值的事,这也许是苏宁培养“事业经理人”的初衷。“选人标准从过去服从命令听指挥,能吃苦耐劳转变成强调创新、强调独立的能力。在目标引导下放开人才工作过程,不过多引导,培养能力和责任意识,为了他们在七八年以后能够真正去独当一面。”

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